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有人把学校中层比作“夹心”。
(资料图)
他们首先是教师，承担着比较重的教学任务，而且只能教好不能教坏。
他们又是校级领导的下属，他们的上级领导不仅是校长，还有书记和副校长们，这些上级的意图未必是一致的。
在一线教师们看来，中层干部们都是“官”，因为他们拥有指挥权和评价权。
然而，是教师，却承担了大量的非教学工作；是“领导”，手中握有的权力却极其有限。
也难怪乎，有人把本应是学校骨干力量的顶梁柱们，比作人人避之不及的“夹心人”。
学校中层管理身处夹缝中，如何寻找发挥自我所长和管理辐射效应最大化的平衡点？如何为学生、为学校提供有力的支持和服务？
全国知名校长郑杰以一贯的犀利目光为中层指出了方向。他说：“管理不是一本教科书，管理是生命体验，无论你在行动中获得了什么，那些都不重要，重要的是，管理是一场值得全身心投入的伟大的实践！”
中层管理者有以下四个特点：
第一个特点是多维度管理。
中层之上有校级领导，之下有教师，课堂里有学生，左右还有其他中层部门的领导，真是“上有老、下有小，中间还有兄弟姐妹找”。你每天要处理各种各样的问题，每处理一个问题就是在增加一个维度，而中层比起高层、基层来说，处理复杂问题的难度大多了。
第二个特点是业务与管理的两难。
中层干部多少都会遇到这样的两难，管理工作的特点决定了你不能放下业务，没有人会接受一个自身业务很糟糕的人来做领导，尤其教导处，这个部门本身就是个业务部门。你既要钻研业务，又要搞好管理，暂且不论工作量增加多少，光是两个不同领域的事交织在一起，转换起“频道”来还真不好办。
可是如果你为了业务，而导致管理上松弛或不到位，那还不如不当干部；相反，如果你管理上很努力，却“按下葫芦起了瓢”，你的课上不好，班带不好，那么你的管理也就缺乏说服力了。
第三个特点是创新与守成的两难。
中层干部要创新，可又要守成，因为你不创新就不能从根本上解决问题，可是又不能不守成，作为执行层，学校现有的管理制度和工作流程非常重要。
有时候创新多了，破坏了工作的稳定性，导致老师们抱怨，会批评你热衷于搞花架子而不务实；而守成多了，会像一潭死水缺乏活力，也无法推动工作改善和问题解决。
第四个特点是“短、多、琐、浅”。
什么是“短”？中层的工作大多是在很短的时间内就必须作出决定。
什么是“多”？就是事情很多，忙个没停，而且常常不是你去找事做，而是事情找你做。
什么是“琐”？就是琐碎杂乱，鸡毛蒜皮的小事都会找到你，不去处理还不行。
什么是“浅”？就是所做的事多半没有太大的技术含量，往往来不及思考就要处理，或者根本无须思索就可以应付，时间长了就容易按惯性去工作，整天当“救火队”队长，长此以往便失去了思考能力。
正是因为这四个特点，中层管理者可能会出现以下症状：
症状一：消极应付。
领导布置下来的工作到了你这里，就被吃了，胡乱应付一下就交差完事。计划总结写得很漂亮，头头是道，可事实上根本就没有执行。
症状二：忙就是好。
如果以后习惯忙碌了，认为既然忙碌就是中层领导的常态，那好吧，就不动脑子了，反正越忙越好，领导把你的忙看在眼里，还一个劲儿地夸你，于是你就不再考虑今天忙得是不是有效率，是不是有价值。
症状三：归罪于外。
一旦工作出了差错，就把问题往外推，推给校长、其他部门或者下属，总是把教师不行或领导错误之类的话挂在嘴边，实际上是不愿意承担责任或者是无能的表现。
症状四：“等、靠、要”。
虽职位不高，可老爷作风倒挺严重，一说起改革，一提起要做哪些新事，就开始发表结论性意见：条件不够。
好的中层领导总是会去创造条件，而不是等条件具备了再说，也许某个条件是永远也不会具备的。
如果条件都齐了，有世界上最好的设备，最丰厚的工资待遇，最优秀的教师队伍，最天才的学生和最负责任的家长，那么还要管理者干吗？
症状五：局限思考。
中层干部在某个部门工作时间长了，就忘记了部门的工作目标，忘记了部门目标与学校目标的一致性，开始为本部门谋起了利益，导致了部门分割，相互不配合，甚至出现部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。
那么，面对这么多的困难，如何才能防止自己成为一个糟糕的中层干部呢？
要防止自己成为糟糕的中层干部，郑杰老师认为当务之急是——把握自己的角色定位，避免发生错位现象。
首先，不要把自己当成是“民意代表”，常常抢在教师前面为教师争取这个争取那个，替教师出头。
一个中层干部总是想着要替教师出头，率领群众与领导讨价还价，真以为自己成了群众领袖了，殊不知你很有可能被教师利用了。
其次，错位成“自然人”，混在教师中间，对学校决策议论纷纷，对校长的决定冷嘲热讽，把自己混同于一个普通教师！
教师们有话愿意同你说，并不是因为你能代表他们，而是因为你被任命在中层职位上。下属在向你抱怨的时候，他其实是在向学校抱怨，而你在这个职位上，就应该向下属解释和说明。
从担任干部的第一天起，你在下属面前的行为就是一种职务行为，你代表学校出现在教师面前，而不是代表你个人。如果你会上不说，会下乱说，就是把自己错位成“自然人”的典型。
最后，错位成“事务员”，在下属面前你的角色应该是管理者、领导者，应该是游戏规则的制定者和维护者，你的日常主要工作就是计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。
可如果你事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细，自己很辛苦，往往越干越被动。结果呢？大家都认为你这个干部特别能干，可是学校只要你一个人能干就够了吗？
所以，角色管理是身为中层干部需要面对的第一个重要问题，也是上任后的第一项修炼。
当然，要成为一个好的中层管理者，绝不仅仅是角色管理一件事，还应同时具备以下四要素：
一是结构化思维和工作汇报能力
结构化思维是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统制定行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效率开展，取得高绩效。
结构化思维是一项重要的管理技能，能够快速完成方案，而且条理清晰，重点突出；能够制作出周密的项目计划；有条不紊地处理各种复杂问题；高效地进行学习与工作。
作为学校的中层，必须要有结构化思维以及条理清晰的工作汇报能力。
二是沟通能力和部门协调能力
在层级关系中，中层往往充当着“桥梁”的作用。而这座“桥梁”，起到的作用不应该是传输，而更应该是解码。
所谓解码，就是中层应该要把校长的战略意图、工作设想加以思考，把领导的目标进行分解，随后传达给老师，带领他们贯彻落实。
众所周知，层级关系如果处理不当，容易产生隔阂，造成内耗；如果处理得当，则可以实现合作互补，增加向心力和凝聚力，推动工作的开展。
所以，作为学校中层一定需要掌握层级沟通的原则，让良好的沟通力提升工作效率。
三是勇气和担当
中层干部要勇于承担责任，当出现问题时，看看是不是自己的原因？有没有负担起自己的责任？
要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
敢于担当，就是站好岗。担当者，就是人生战场上，为了胜利而即将发起冲锋之前的排头兵。因此，中层干部的敢于担当是一份责任的承接，更是走向勇于担当的前提。
四是全局意识
中层干部必须高度认可学校文化，认同学校的价值观，同时要有群众基础。中层可以没有比他人专业的技能，但一定要能够发动有专业技能的人员，尽力为学校做贡献。
作为中层管理者，要时刻思考自己有没有在工作中发生角色错位，有没有站在领导的角度和高度去想问题，能不能把事情快速化繁为简进入执行层面，能不能推动团队发展，建设自己的系统流程，有没有做到承上启下，帮助校长把组织维系成一个完整的有机体。
此外，学校的着力培养也是影响中层管理者发展的关键。但提到培养，许多校长都一筹莫展，不知从何处着手，小编对此整理了一些学校的管理经验，希望为更多校长提供新思路。
学校案例
上海市闵行区实验小学：唤醒、激活和培育中层管理者的发展自觉
在充分意识到学校中层领导力的重要性后，上海市闵行区实验小学通过不断地唤醒、激活和培育中层管理团队成员内在的发展自觉，来促进中层领导力的持续提升。
1.注重多向选择，在选择中清思明责
一个人的发展自觉以及对于岗位工作的内在动力，很大程度上取决于自身对任职岗位的喜爱以及他人对于其岗位履职的认同。因此，学校中层岗位的任职，一直以来注重多向多层的互动选择，以期每一位中层与其任职岗位和所带领的团队之间实现最大程度的适切性。
比如，实行全体中层的“岗位任期制”，学校的所有中层岗位均以两个学年为一个任期，任期满后都要重新聘任。重新聘任的方式为学校面向全体教职工发布所有中层岗位，原有中层可以应聘原来的中层岗位，也可以应聘其他中层岗位，或放弃应聘。
对于学年述职评议合格的中层，其应聘原有中层岗位具有优先权，但如应聘其他中层岗位，则按照初任中层岗位程序进行公开竞聘。“岗位任期制”的意图，主要是想让所有中层每两年对自身的岗位进行一次重新的审视，对自身与岗位的适切性进行一次再思考，也对自身的岗位意向再进行一次自主慎重的选择与表达。
2.强化专业对话，在互动中思辨提升
中层岗位工作自觉和自身发展自觉的培育与形成，最重要的是其自身专业能力的持续提升及因此而获得的自我价值认同。而中层专业能力持续提升的重要途径，是要不断强化专业对话。比如与分管领域成员对话，深化专业理解；与专家教授对话，拓展视野，提升思维能力；与兄弟学校对话，在分享中扩大影响；校内中层之间对话，凝聚共识，形成合力。学校应当为中层管理者创造各种对话机会。
3.充分信任放手，在担当中历练成长
一个人自我主体意识的觉醒和内在发展意识的激发，一定需要有尊重与信任的工作氛围。同样，学校中层发展自觉的培育及其领导力的提升，需要充分的信任与放手，需要在自我担当中的体验与历练。
因此，学校采取两项行动来历练中层管理者：一是强化“第一责任人制度”，即每位中层对于分管领域人的发展与事的推进，必须第一个去主动思考、主动策划和主动推进，遇到困难与问题，也必须第一个主动去面对。
二是给予历练背后的支撑，在中层进行工作策划时给予必要的咨询或建议，在工作推进时帮助搭建平台、提供资源和保障经费，在遇到困难与挫折时，帮助研究、分担责任和给予鼓励。
北京市海淀区万泉小学：提升 “三划能力”，发挥好中层干部模范带头作用
对于学校管理来说，中层干部的素养是队伍建设重中之重。如何发挥好中层干部模范带头作用？北京市海淀区万泉小学从提升干部“三划能力”入手，引导干部不断提升制定规划、计划和进行策划的水平，努力建设一支优秀的中层干部团队。
作为一名中层干部，把握正确的政治方向很重要。正确的政治方向问题是教育的首要问题，它直接决定办什么学校，育什么人的问题。作为一名中层干部方向明确了，制定学校规划就不会跑偏；任务落实了，制定计划就不会走样；责任清晰了，策划的活动就会更加精彩。
1.培育格局和前瞻意识，在做人、做事中提升战略谋划能力。
在实践中，学校要求中层干部，不要局限在本校的小天地，要走出去积极参加各种论坛和学会组织的各项活动，在各级各类的平台上要发表自己的意见和见解，使自己的话语体系融入活动话语体系之中。同时，善借他山之石，在不断地学习和磨练中，提升自己的格局和修养，使视野更宽阔，考虑问题更深刻。
2.把握策划的实质，在策划中不断超越自我。
策划是策划者对于各种客体资源的把握能力，是将自身的资源与外界资源相融合，达到事半功倍的目的。
中层干部在做策划时，要考虑三方面问题：一是明确策划目标，这是策划成功的前；二是有明确的思路；三是注重资源的重新整合和运用，这是策划成功的关键。
学校的一次工作总结就是一次很好的策划实例。为提升干部们的全局意识，学校将以往“各自为战”的总结方式，改为“主题性总结”。并将学校工作分为行政文化变革、德育工作变革、教学工作变革等六大板块，有主责干部负责陈述，其余干部要协同主责干部进行总结。
实践证明，教育策划是一种战略管理,它具有源于现实而又超越现实的智慧，它用一种全新的视角来打造和规划着教育的各种行为，让教育得以健康、快速的发展。
浙江省杭州市天长小学：“能上能下”，让中层岗位成为育人平台
在浙江省杭州市天长小学，中层岗位是通过工作培育人的平台。学校的中层干部每三年竞聘一次，每一次竞聘都有人主动申请，也有人主动退出，真正做到了“能上能下”。也因此，学校1/3的教师都曾有中层的经历，在思考学校各项工作的时候也就有了更加全面的视野。
为推进区域教育均衡，学校还每年选派一些骨干教师及中层管理者到兄弟学校交流。交流是为了让每位教师的教育生活更加丰富，对教育的理解更加深刻。只有教师认可这个观点，才不会将交流作为一个职称晋升的“通道”或者仅仅认为是单向的付出，从而主动积极地为交流学校贡献自己的智慧。
同样，每位交流教师不仅将学校的一些做法与兄弟学校的教师进行分享，更将不同学校的优点带回学校，达到了“双赢”的目的。
