谁来决定做什么任务，谁来做这些任务，任务如何分组，谁向谁报告，在哪里决策……其背后就是组织结构在支撑。而在基础教育转型高质量发展，新一轮课程教学改革正在进行的背景下，一成不变的 学校组织结构显然难以持续适应现实的要求， 学校管理者们必须思考“怎样选择并构建一个适合的组织结构”，因为这是发展的基础与根本。
接下来，就以本人办学实践为例，谈谈我是如何选择的，并自我剖析我为什么如此选择，以及选择并实施之后的反思。
【资料图】
案例背景
我是谁？我是无锡市新吴区幸福外国语小学的创校校长。在教育领域从业二十多年，是一名数学教师，做过近十年校长、四年教育局副局长，也兼任过一年的乡镇副镇长。三年前从家乡合肥来到无锡，创办了这一所民办国际化学校。
我从哪里来？十年前，我对学校组织结构产生了研究的兴趣，并在原任职的学校进行过组织结构变革的实践研究。2015年，发表《“协商管理”：实现学校治理的路径探索》，初步形成学校组织结构变革的基本理念和实践形式；2016年，所发表的《“课程整合”及其触发之学校管理变革》一文中，也重点阐述了当初的学校组织重构的案例。2017年，与北师大张东娇教授合作撰写的一万余字的案例《一项学校组织变革的行动研究》，入选了中国专业学位教学案例中心案例库。
我要到哪里去？以学校组织结构变革为核心，探索学校管理的创新实践。并结合课程改革、教学改进、教师发展、学生培养等，尝试系统建构一个学校文化建设的校本案例的同时，真正办好心目中的理想学校。
Q1
挑战是什么？
常有人说，一位好校长，就是一所好学校。而我的理解是，一位好校长，可以组建并领导一个好的教职工团队，进而建立一个好的运营机制、形成一种好的学校文化，那就能够办好一所学校。
所以， 组建一个优秀的教职工团队，是我创校以来最重要的工作，也是我给自己确定的关键绩效指标（KPI）。我深知，要想完成这个KPI，首要的任务、也是最大的挑战，就是思考、研究并确定：学校采用什么组织结构？
为什么说这是一个首要任务呢？
第一，“不同的结构，有不同的人员需求”，如果不能确定组织结构，就无法制定系统的人力计划、无法展开人员招聘；
第二，“不同的结构，有不同的组织特性”，学校组织结构的类型，决定着学校的管理机制、运营流程，“安排和设计员工的工作”的组织职能，也取决于组织结构；
第三，“不同的结构，有不同的办学方向”，组织结构是办学的底层逻辑，影响着组织文化的构建，也决定着未来学校的发展方向。
Q2
为什么说这是一个挑战？
其一，没有现成经验。我要创办的是一所民办学校，过去公立学校的管理经验，不一定适用。在公办学校，经费投入、教师队伍、学校建设等都由政府支持，学校虽然自主权有限，但保障性很强。而民办学校，却必须要考虑独立运营，除教育质量外，人员、财务、后勤、招生等，总体上要自主负责、统筹兼顾。也就意味着有许多新的组织职能，是我过去未曾涉猎并深入研究过的。
其二，直面许多两难。结构决定着人员数量，而员工人数与学校现实的财务计划之间，永远是一个两难的选择，有时组织臃肿、人力冗余，也会带来更大的组织灾难；学校发展的不同时期，面对的是不太相同的工作重点，一成不变的组织结构，显然难以持续适应现实的要求；理想办学目标与现实社会需求之间的两难选择，也同样倒逼着学校组织结构的自适应性灵活设计。
其三，进行思想实验。这是一所新建学校，既要谋划满员时的组织结构，又要分阶段去思考和实施每一年的人力计划和组织运行。我需要构想每一年学校的实际规模、运营重点、管理机制等，进而在大脑中建立若干个不同时期的学校模型，从而确定与之相适应的组织结构，这无疑就是一个学校管理者的思想实验。
Q3
如何完成这个挑战的？
第一步，确立学校的办学理念。
组织结构决定着学校发展方向，其实反过来亦然，二者相辅相成。也就是说，不同的办学理念，也对组织结构类型的选择，起着直接的影响。所以，在做学校组织结构设计之前，校长要先进行学校办学理念的研究、设计与确立。
校长需要思考：学校使命、愿景、价值观分别是什么？也就是说，我首先要想清楚三个问题：为何办这所学校、办怎样的学校和如何办好这所学校。这时，我又再次追问自己：我心中理想的教育是什么样的？
经过长时间的思考，我写下如下的教育信条来回答：教育应是人民幸福、国家富强、民族复兴之根本；教育的目的是让人成为人，根本任务是立德树人；生活即教育，应当让世界走进学校；社会即学校，应当让学生走向世界；今日教育即未来之生活、今日学校即未来之社会；学校应当因材施教，为每名学生提供适合的教育；学校应是儿童世界，健康生长是儿童的基本权利；教师应是真正的学习者，学而不厌方能诲人不倦；教师、学生和家长应当成为学习共同体；我们不会因挫折、挑战而怀疑和动摇自己的教育信条。
明晰了教育信条，坚定了教育信念。之后，我决定将“博喻”作为学校的使命，以实现因材施教的教育理想。学校愿景为“博喻书院”，目标是把学校建成为儿童世界、学习中心和未来书院。为了能够达成这个办学目标，学校的核心价值确定为“共进”，这也是学校的校训。希望未来全体成员可以携手进取，完成创校的使命。
第二步，明确组织设计的原则。
可以说，办学理念也是学校要秉持的教育哲学。如果要让我再将上述的办学理念再进行提炼概括，我想就是一句话：“让人成为人”。这既是对我教育理念的总体概括，也是我们学校组织结构类型选择的重要标准。为了人的发展、促进人的成长，成为学校组织设计的基本原则。
那么，如何看待组织结构中的一个个真实的人呢？历数管理理论研究的历史，“人性假设”始终是不同管理流派的核心问题，也是组织结构类型选择的底层逻辑所在。
“经济人假设”逃不脱“人是工具”的历史局限；而 “社会人假设”则开创了人际关系学说，在研究组织中非正式群体的过程中，重点关注员工的满意度； “自我实现人假设”建立在马斯洛的需要层次理论基础之上，强调人在生理、安全、社交和尊重四种需求被满足的基础上，最终会到达自我实现的价值追求，这非常符合教育者的崇高目标； 而在 “复杂人假设”的提出者沙因看来，人在同一时间内有各种需要和动机，它们会相互作用并构成一个错综复杂的动机模式，这就要求学校管理者能够具体问题具体分析，灵活运用不同的管理行为，以更加灵活多变的组织结构来与之相适应； “学习人假设”源于彼得·圣吉的学习型组织理论，如果学校要实现学习型组织的目标，那么在做组织结构设计时，就必须要充分予以重视并实践这一人性假设。
回到学校组织的现场，“人”有哪些呢？我认为，在校长眼里，应以“教师为主体”，组织结构设计要在遵循“复杂人假设”的基础上，充分考虑“自我实现人假设”和“学习人假设”的功能需求；在教师心中，要以“学生为中心”，组织结构要力求为教师与学生的沟通与交往（包括教与学的全流程），提供更周到的服务、创造更友善的环境、构建更美好的生态；在家校共育的过程中，要强调“提升家长满意度”，以“学习人假设”为重点，引导家长形成正确的教育观，辅之以“社会人假设”，重视家长们自育的非正式群体建设，也是实现开放民主办学的一种策略，学校组织结构要将家长（以家委会为代表）作为共同体的重要成员纳入其中。
第三步，规划组织结构的框架。
依据办学理念和设计原则，充分考虑不同群体在学校组织结构中的需求，我首先把学校组织结构分解为决策、职能、业务、研发和服务五部分，每部分设立不同的机构，对应不同的组织管理需求。这些机构相互之间通过指挥链和流程设计，相互依存、相互作用、相互促进，形成了学校总体的组织结构框架模型。
其一，决策由理事会、教职工大会（工会）、少先队员代表大会、家校共进委员会和校务委员会共同行使。其中，理事会和教职工大会是学校的最高决策机构，负责学校《章程》和《发展规划》的制定，审议和批准学校的运营计划（包括学校的招生、人力和财务计划等）和重要管理制度，同时决定学校重大项目的审议和批准。同时，家校共进委员会和少代会是重要的决策协商机构，借助这两个机构，在制定决策之前充分听取家长和学生的意见，决策实施过程中起到监督作用，决策实施之后以家长的满意度和学生发展质量作为最重要评估要素。而校务会委员会是决策的实施机构，执行理事会和教职工大会的决策，负责日常学校的运营，对学校的发展负具体责任。这五个委员会相互制衡，又相互影响、相互促进。
其二，职能组织是学校两个独立的“事业部”，对应学校两个“校中校”日常的运营和管理。这两个事业部分别指的是两个学部：乐群学部、博习学部，包括低年级段（乐群学部）的House（6个）和高年级段（博习学部）的年级组（3个），分别在两位学部主任的独立领导下，具体负责本学部的日常管理。
乐群学部每个House有一二三年级各一个班级组成，形成6个小型的班组群。每个班组群里，有3位班主任（在班级办公）和6名导师，以及三个班级90名学生。约100名师生的House班组群里，师生共同生活，形成一个学习共同体。
博习学部实施全员导师制和走班教学，每名老师担任约15位学生的导师，形成更小型的师生群体，以实施个别化教育，促进因材施教理念的落实。
业务和研发组织指的是课程中心和图书馆，一是学科教研组，在课程中心的指导下，建立专业学习共同体，负责学校课程建构与实施、教育质量提升、教师队伍发展和教育科学研究；二是学校图书馆，负责具体研究和落实“学校即图书馆”的理念，营造学校阅读文化、研发学校图书馆课程并实施，同时以图书馆为重要学习资源，支援学科教师的教学，负责学校跨学科学习课程的研究和实践。
服务组织包括服务中心和后勤中心。服务中心负责学校的行政管理、教务管理、招生宣传、信息管理、家校联系等具体工作，同时也是学校各管理部门的“粘合剂”和“催化剂”，承担着重要的服务与支援的功能。
后勤中心负责学校的财务、人事、总务和采购工作，是学校重要的保障部门，协同服务中心，为全体师生、家长的生活、学习、交往需求，提供资源支持和服务保障。
其三，促进成立非正式组织。“善喻书院”为非正式学术组织，支持和推进学校的名师工作室和青蓝工程，以经费支援和非行政化的方式，促进教师间的学术交往和研讨。“Thursday Club”以体育、艺术为载体，创造更多教师间、家长间的非正式交往，构建美好的校园生活。同时以家长学校为平台，建立更多的家校共育平台，促进更大范围、更深层次、更小群体的非正式交往，提升全体成员个幸福感和满意度。
第四步，制定结构的更新计划。
1. 直线型+变形虫结构
筹建初期，成员较少而事务繁多，所以采用的是直线型组织结构，即由校长直接领导所有成员，其特点是组织小型、反应快速。与此同时也采用变形虫结构，根据筹建初期的阶段性特点，因项目任务的不同，聚合相应的成员，形成若干各小型的team，如发布会策划组、教师培训组、招生宣讲组、家具采购组等，人员多有交叉，项目结束即解散，人员再集合到新的项目组中。
2. 职能型
筹建后期，学校即将开学，学校也陆续招聘了多位管理专业人员，教职工大约二十余位。此时，学校许多工作需要由专门的部门来推进，所以图书馆、服务中心、后勤中心、课程中心等研发、业务和服务组织相继成立，形成了职能型组织结构。
3. 矩阵型
开学前夕，首年度教师全部入职。学校除成立了文科、理科、综合三个大的教研组以外，职能组织以大年级组为基本形成逐渐形成，负责学校开学前后的日常管理。就此，业务和职能组织形成了比较典型的矩阵型结构。
4. 事业部型
开学后，为强化“学生中心”的理念，正式宣布成立乐群学部，由学部主任统筹常规管理，其他部门予以支援、服务与保障。在此过程中，逐渐明确各部门的工作职责，将传统学校的教导处、德育处、总务处的工作职能进行结构，并重新建构形成了全新的学校事业部型组织结构。
5. 矩阵+事业部型+委员会制
开学一年以来，陆续完善了理事会和教职工大会的机制，成立了少先大队和家校共进委员会（包括校级家委会和班级家委会），以及家委会领导下的膳食委员会、校车委员会和安全委员会等，初步构建成为一种复合型的新型组织结构。
Q4
有什么新挑战？
随着学校新组织结构的建构，虽然初步完成了先期的挑战，但在推行过程中也不断产生新的挑战。如：
① 部门间协作。部门职责分工明确后，虽然对于职责内的工作推进效率高，但涉及需要跨部门协作时，依然存在部门间壁垒森严、自建“护城河”的现象。虽然经过沟通与协调后有所缓解，但并未形成有效机制，进而对整体提升学校管理水平有所制约；
② 指挥链交叉。在学校这个特殊的育人组织里，行政人员少，许多管理工作都是由教师兼任，研发、服务、业务组织与职能组织的人员大多交叉，纵向与横向指挥链形成的矩阵型结构，虽然可以有效节约人力资源，但也容易造成组织成员之间指挥链不清晰，导致管理流程难以有效落实；
③ 满意度降低。在推进组织结构建立，高效推进学校各项工作的同时，工作完成的绩效越来越受到所有部门管理者但高度重视。于是，重视事、忽视人的情况越来越明显，所有成员都不自觉地卷进了一个“黑洞”，深陷绩效的泥潭而无法自拔，甚至于产生许多消极情绪。管理者和所有成员的满意度逐渐降低，获得感、价值感、幸福感等亟待提升。
如何解决在推进组织结构变革中产生的新问题呢？未来计划从以下几方面着力：
① 制度改进。有人说，能用结构解决的问题，不要用制度解决，但也并不意味这，结构可以替代制度的作用与功能。学校在选择了适合的组织结构后，就要通过完善制度来弥合结构之间的缝隙，催化组织之间的“反应”，提升整体管理的效能。学校制完善度大多指向“任务如何分组、谁向谁报告、在哪里决策、如何决策”，要进行一系列流程再造，并制定更加明确的任务清单，以相对标准化的要求，促进管理水平的提升。
② 项目管理。在原有的组织结构中，继续融入变形虫结构。在需要协作的重要工作中，成立周期性项目组，以灵活多变、小型快速的临时team，来重点解决部门之间难以协作的问题。同时，计划引进OKR工作法，引导组织成员在目标指引下协作共进。
③ 价值回归。以“自我实现人假设”和“学习人假设”为基本逻辑，在推进学校管理工作的同时，引导管理者关注自身与其他成员的感受，将“为了人的发展、促进人的成长”的理念贯穿在管理的全流程中。与此同时，制定并实施指向人的发展的考核制度，着力以团队学习和系统思考，推动学习型组织建设。在追求高绩效的同时，通过多种非正式团队的建设，努力提升全体成员的满意度。
Q5
我有什么新认知？
通过三年多以来的创校经历，以及建设学校新组织结构的过程，我主要有以下两点新的认知：
其一，因时而变、因势而变：没有最好的，只有最适合的组织结构。
可以说，不同的组织结构，都有其相应的优势和缺陷。组织结构因学校规模不同、不同时期的目标、成员的不同特点等，要做到因时而变、因势而变。
直线型组织灵活快速的特点，比较适合小规模学校，但因其过于集权，决策风险比较大。
职能型组织强调专业分工，对学校决策和管理具有很好的参谋功能，便于提升管理效能。但因其明确的职责分工，有时难以形成合作共进的机制。
矩阵型结构有助于管理和业务的双重功能的实现，但也因其指挥链交叉，容易造成管理混乱、员工工作负担过重。
事业部型组织便以推进管理重心降低，更好实现扁平化管理，但也容易形成臃肿的管理机构，呈现人浮于事的组织状态。
变形虫结构能够推进成员的协作，但因其周期性、灵活性的自身特性，难以成为日常学校管理的正式组织。
管理者需要根据学校自身实际，灵活选择一种或多种复合的组织结构，并且可以根据学校发展规划，定期更新学校组织结构，在总体稳定的情况下，探索最适合本校每一阶段适合的组织结构。
其二，变与不变：授权赋能的重要性不言而喻。
作为领导者，必须要明确一点：授权他人，是达成组织目标的关键。管理者的能力毕竟有限、时间更有限，绝不可能一个人能完成所有工作。事实上，即使管理者认为比任何一个向你汇报工作的人做得更好，（包括校长和学校所有的管理者）也必须减少控制，分配给他人职权和职责以完成工作。
管理者的授权应该包括：
阐明任务、规定员工的自主权限、让员工参与、告知他人授权的结果、建立反馈控制机制、识别关键性绩效里程碑和成就。
与此同时，管理者要始终谨记，组织结构是促进人的发展的机制，而不要成为限制人成长的工具。授权的同时，管理者要充分赋能所有成员，在具体工作推进的过程中，通过自身学习力的提升，在协调与指导中，让所有成员成事中成人。
作者 | 陈罡（无锡市新吴区幸福外国语小学校长）
来源| 文章据作者在第九届中国教育创新年会主论坛主题演讲整理
责编 | 芋圆
