【沈祖芸专栏】
管理学校关键做好两件事，李希贵萃取40年精华告诉你！
原创作者|沈祖芸
(相关资料图)
本文首发“教育能见度”，校长传媒公众号获得原创作者沈祖芸授权发布
请回忆一下，你是如何当上校长的？
走上校长岗位无外乎这样几种情况：第一，教学能手，在学科教学领域既能上得好课，又能带得出队伍且是提升质量的一把好手；第二，优秀的中层管理者，从骨干教师到中层管理，都能具有较强执行力，并能带领团队成员一起打胜仗；第三，经历丰富者，在不同类型学校，甚至教育行政部门有过从教和管理经历，一步一个台阶走上来。
无论哪一种情况当上校长，都有一个共同的特点，就是“经验丰富”。
那么“经验丰富”的人走上一个零经验的校长岗位，又会怎么做呢？自然是继续凭已有经验，从自己擅长的地方开始探寻当校长的感觉，以此积累新经验。
此时，我们再回到上面提到的三种人设，就不难理解，擅长教学的人当了校长就会从课堂入手，深化教学变革；擅长管理的人就会尽可能地控制变量，增强下属的执行力，进一步展开精细化管理；经历丰富的人自然擅长构建学校内外关系，争取到学校发展的各种资源来提升学校的知名度。
很可惜，这个世界还没有诞生一门真正的学校领导学。针对一名新手校长如何管理好一所学校的所有培养方式依然停留在讲座报告、师徒带教、参观访问这几条路径上。
有没有想过学校究竟是怎么运转的？管理学校有没有底层方法论？
管理学校关键就是做好两件事
李希贵萃取40年精华
告诉你底层方法论
李希贵校长在2019年暑假期间出版了新书《学校如何运转》，试图突破学校管理者的路径依赖。
这本书从酝酿开始就确立起三个预期目标：
·一是如何在自己40年经验沃土上结出“可带走”的科学知识，为初任校长搭建脚手架；
·二是如何将普遍认同的教育理念转化为可操作可落地的基本方法论；
·三是这套系统方法是否具有普世价值，在任何一所学校，甚至是任何一个组织都适用。
因此，我更愿意把这本书看作是李希贵校长本人实现转型的一个标志——在这本书之前，希贵校长出书的基本方式是边实践边积累，然后到了一个获得阶段性成功的小节点，就梳理总结一下，把积累的成功与教训打包集结与同行分享，这样做的好处是为自己做了一次复盘，同时这种开放式复盘的确能够受益于他人。
但是，这一次他对自己做了预期目标设定——首先进行读者画像，一个初任校长或者正在进入瓶颈期的校长，然后将自己的经验结构化，提取出无论你身处什么类型学校都可以适用的基本原则、方法和工具， 更厉害的是，希贵校长还悄无声息地埋下一根暗线，那就是当你学会使用这些知识的时候，“以学生为本”的教育理念也就自然落地，再也不是一句空洞的口号了。
好，知道了《学校如何运转》这本书与众不同的出版背景，那么，我再帮你打开书说说内在逻辑。
这本书讲了啥
李希贵校长的这本新书写得好。说它好，不是因为它面面俱到地把学校管理都讲到了，恰恰相反，它只讲了冰山一角。但是，就是这一小部分，平时在学校管理中看不见摸不着，却极其重要，它是冰山下方最底层的基座。这个底层不厚实、不灵敏，那么，浮出冰山的部分再美也无法可持续。
那么，这个底层基座是什么？就是组织结构！
当一位校长进入一所学校任职，他首先希望改善的是什么？绝大多数想着建立新制度，以改善学校管理不顺畅的部分；然后马上就着手课程教学变革，期待每天的课堂有所改观……然而，你所看见的管理不顺畅、课堂不生动，都不是制度带来的，也不一定能靠开会解决的，许多时候是因为组织自身的结构出了问题。
管理学上有一条原则，能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不靠开会。
这本书告诉你的就是如何用结构来解决学校发展中的“真问题”。
说到这儿，你肯定眉头一皱，心想“其实我也知道很多时候是结构出问题了，但不敢动啊，结构一动，把握不好，那就叫伤筋动骨，触及了利益盘，惹了人、来了事，把动静闹大了，那还不如搞点课堂教学变革，锦上添花没有风险。”
这本书可以帮你一点点打消顾虑。
这本书的核心方法论是啥
要让自己不深陷于每天按下葫芦起了瓢的问题，就需要从组织的结构系统上去看问题。李希贵校长在《学校如何运转》中实际上在告诉你如何动结构的 一个最核心的底层方法论，那就是先拆分后整合。
无论你是土生土长还是刚刚调入一所新学校， 在成为校长后都需要对学校组织结构进行一次拆分，把学校里的每一个岗位放到书中自始至终贯穿的那个“舱位图”中（见下图），不带任何人设标签，没有任何个人感受，有一个岗位算一个岗位地“装”进去。比如校长就装到战略高层里，教导主任、教务员、门卫、司机就装到支持人员，教师发展中心人员、科研人员都装到研发平台……犹如你去体检，第一步先把你的身体系统拆分开来检查，先检查心脏、再检查肠胃等。可能学校有200位教职员工，而实际的工作岗位有250个，有的人身兼数职，没有关系，无论他担任几个岗位的工作，此时就是有一个算一个地装进组织结构舱位图中。
第二步叫整合。整合就是定义拆分出的零部件在不同的系统中如何运行的方式，就好比检查了肠胃后需要放置在消化系统的内在运行，甚至放在整个身体系统运行轨道上去判断肠胃功能的健康状况。同样地，这本书在拆分各个岗位后，就会告诉你五个结构自身和结构之间是如何完成系统运转的。比如，支持人员这个系统的运行方式就是需要依靠内部客户评价的方式，让每一个位支持人员都能找到自己的内部客户，并且把评价权交到客户手中；再比如，研发平台这个系统的运行方式就是对产品作出评价，对战略高层这个系统的运行方式就是确定治理主体，形成科学制衡，并通过学期述职、教代会代表打分的方式让战略高层发挥作用，而任何一个系统的自运转与系统运转的目标都是为了确保教育教学一线产生效益，而这个效益是什么呢？就是以学生的成长为中心。
至此， 学校系统的整个运转方式都协同到一个目标上，指向学生，学生第一的理念才会在目标-过程-结果的一致性上实现落地。
这本书为啥不讲这些
说到这里，你还是会犹豫，难道学校管理就那么简单吗？还有很多变量在影响着学校的发展。比如制度、文化、课堂、教师个人的发展、家校合作等。的确如此， 学校是人与人打交道的场所，影响学校发展的变量非常多。因此，李希贵校长的这本书才确定了“有所不为有所为”的基本思路，重点放在校长最可控也最应该控制，但现实中又是最害怕控的一个关键变量“结构”入手，只有结构抓住了，组织中的大部分问题就会迎刃而解；反过来说，校长也只有养成了总是从“调整结构”去思考问题的时候，才说明校长的角色位置站对了。
我来给你举个例子：
你的学校是不是有一大本一大本的制度汇编？有的装帧精美，还成了正式出版物。但是我想问，这些厚厚的制度真的对一个普通老师的日常有用吗？比如，一个老师家中有事要请假，按照请假制度，他需要经过备课组长、年级主任、分管领导等三四个程序去签字，结果一层层递交上去不还是准假了嘛？再说了，有的老师事情很紧急，有时候等不及签字就走了，于是违反了制度，照理必须受到相应的评价扣分。好，这么一来，人性魔鬼的一面大爆发，渐渐地，有的老师开始扯谎，有的老师开始建立私人关系，学校的生态就慢慢破坏了。你看，此时的制度非但没有起到应有的作用，反而激发了人性的弱点。
用结构去解决的话就没有了这些问题，学校所有工作都要确保教育教学一线产生效益，那么遇到一位教师请假，只需要得到最能够解决他问题的那个管理人员允许就可以了，如果请一天假，教研组长可以协调解决的，那么教研组长就准假了；如果请一周假，那么年级主任可以解决，那么年级主任批准；如果更长的时间，那么就要到分管人力资源的负责人那里去协调解决，这就是通过结构的力量把权力落实到离问题最近的那个人身上，帮助教育教学一线上的老师尽快地解决问题，因为他们是直接产生组织效益的那个人。
那么，你说这个老师不就会钻空子了嘛？他总是请假办私事那怎么办呢？还是靠结构去解决，真有这样的老师，双向聘任的时候就不会被聘上，第三方教育教学诊断的时候也不会成为受孩子喜欢的老师。 当然反过来说，如果校长所有作出的决策都是以不信任为前提的，都需要通过制度的约束力把人的行为锁定，那么这所学校一定不可能将“学生为中心”的理念真正落地。
同样道理，我们文化、课堂、教师专业发展等问题，都需要你首先从结构上进行思考， 文化是不能靠建构的，课堂是不能靠打造的，教师专业发展是不能靠指标和高利害性评价的，也许你以前所有花的力气都应该是“生长”出来的，而你最应该花力气的就是在组织结构上。
因此，李希贵校长的这本书虽然不能让你直接收获文化、课堂、教师成长怎么搞，但当你一旦弄通组织结构的问题后，你所一开始关心的问题都将迎刃而解。
如何评估我读懂了这本书
最后，在你即将翻开《学校如何运转》这本书阅读的时候，我还特别想给你两个提醒，帮助你读懂这本书：
第一，这本书不仅是李希贵校长40年实践的知识萃取，也是2018年以来李希贵校长所承接的北京市名校长领航工程的教学用书，书里很多内容一开始都是我们的教学内容和资源，我们把很多实践的案例转化成工具脚手架，让45位来自北京、上海、山东、深圳、南京、杭州、宁波的校长深度体验，在这样的学习过程中，不同校长在各自实践中遇到的种种难题和困境都帮助着李希贵校长从不同视角打磨这本书里的方法论。我们也因此发现，在现实的学校管理过程中，九成以上的学校如果出现组织病，基本上都是或拆分不彻底或整合不清晰这两个问题所致。
因此，建议你不要把这本书当休闲阅读，而是可以先通读一遍，找到共鸣点和存疑点，然后放在案头，当你遇到棘手的问题时，首先想一想能不能从结构中发现问题背后的真正问题，同时可以尝试一下拆分与整合，这样可以帮助你在一团乱麻中找到那根抽丝剥茧的关键线索。
第二，如何评估你掌握了这本书的方法，并且有点通透了的感觉？
你可以这样进行自我评估：
·一是你开始不回避不绕开“结构”这个问题，相反遇到难题时第一个想到的就是如何通过调整一下结构去解决，而不是急于召集一群人马上开个会或者制定一条制度去管住一个所谓的新问题现象；
·二是你开始发现自己在管理上花的力气、用的精力越来越少，每位教职员工开始在服务与成就他人过程中获得一种价值感，而你开始有时间去想想学校3年、5年的长期发展问题了；
·三是当你开始把学校视作和我们自身那样的生命体，你会经常拿自身进行比照，比如生命系统是如何运行的，生命的结构如何既各司其职又协同合作的。
相信，到这个时候，你才真正理解每一个生命体都是不一样的，而学校是由不同的生命体组成的，因此学校也一定是一个鲜活的生命体。凡是生命体所拥有的特征，学校都有，有缺点有优势、有脾气有个性，而我们所能够做的所有事归结起来就是 放大在学校组织中每一个人的人性光芒，那么这个学校才会绽放出健康、活力、可持续、会自我反思与改进的旺盛生命力！
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