学校治理是一项复杂的系统工程，它不同于传统意义上的学校管理。成熟的学校管理者，总能习惯于从上到下的全维度思考，以结构化的管理协同，从点、线、面、体展开层层推导和梳理，确立总目标下的分级责任单位和任务图景，并提供标准与模型，真正激活学校各层面的运转，实现管理效能的次序落地，环环激活。
(相关资料图)
换句话说，高效能学校管理的重要表现之一，是从管理走向治理，让全校上下在教育过程中，围绕教育愿景和根本任务的“同频共振”。怎样更好地达成这一生态？首先我们需要厘清管理和治理的区别。
学校管理是对学校工作日常事项的具体管理，它的目的是保证学校的正常的运转，达成的是当下的目标。学校治理则不同，它更关注一个学校可持续的整体发展，考虑的是持久的目标。
从这两点来看，我们会发现有的校长一直停留在管理的状态里，学校在管理的状态之下，能够保证稳步向前走，但是看不见向上的生长。但是在治理的背景之下，就能够实现一种生长，因为校长把学校的使命愿景、战略规划、组织架构、内外关系以及利益相关者的诉求都考虑在内了。
要具体分解管理和治理这两个概念，可以从 4 个维度来看看它们的不同：
首先，目标不同。学校管理的目标是保证学校内部正常有序运转，而治理是保证学校可持续的、长久的发展。
第二，范围不同。学校治理要把内外环境整体考虑在内，而学校管理更多的考虑内部的运行。
第三，决策不同。学校管理的决策者更多的是学校内部的管理者，包括校长、校长班子、中层，而学校治理要有利益相关者的参与，实现共同决策。
第四，方式不同。学校管理的方式多数是行政化的，管理痕迹较多，但是学校治理更强调的是民主参与和共同抉择。我们今天谈学校治理，不是把原来的管理扔掉，而是要从管理这样一个浅层的当下的角度再往上走，实现升维。
学校治理体系不是现在才提出来的。2013 年教育部发布了中小学校长专业标准，包括幼儿园、高中、职业教育的校长专业标准，当中提到校长专业职责的 6 个维度—— 规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理和调试外部环境。这6个维度都是学校治理的内容。
可以发现，这 6 个维度不是传统意义上的管理能做到的，而是学校治理的相关内涵。这些内涵对习惯于做学校管理的校长来讲，每一项都是一个挑战。此时，就需要一些工具来赋能，《学校治理地图》在这样的背景下，应运而生。
《学校治理地图》是一张关于学校治理的“全景路线图”。这张图将学校治理的关键元素结构化呈列。详细研究地图你会发现，学校治理地图分了4个结构，但是涵盖了中小学校长专业标准当中的 6 项专业职责的所有内容。
第一大结构“文化与建设”，这一结构当中有 6 个模块，包含学校文化建设、空间环境建设、阅读环境、组织架构、发展规划以及智慧校园。它涵盖了专业职责当中的前两条，规划学校发展、营造育人文化，对一个学校来说这是顶层设计。
第二大结构是“团队与管理”，包含了德育中层、教研中层、年级主任、班主任队伍、职初教师、骨干老师等内容，它实际上回答的是引领教师发展的这个维度。
第三大结构是“教育和教学”，它实际上讲的是专业职责当中的“领导课程与教学”，这是校长特别关注的一个点，也是教育的重要载体。在治理地图中，特别把新方案、新课标的新要求，比如教学练评一致性的课堂教学在地图中做了一个呈现。这样的呈现能对学校在推动双新落地时，进行积极的引领。
第四大结构是“安全与保障”，涵盖了优化内部管理和调试外部环境这两个方面，地图把校园安全维度的解剖说得更加细致，也梳理和建构了校园安全的相关流程，包括像学生欺凌事件，学生意外伤害事故的处理等。
可以说整个地图这 4 大结构、 23 个模块、112 条内容，解剖了中学校长专业职责的六个方面。此外，地图上的112条内容，大致可以分为系统、流程、要点、原则、模型、建议六大类，它又是怎样为校长赋能的呢？
01
系统：让你不丢项
当工作中有一个系统始终为你提供参照，你就能清晰地知道哪些维度不能丢下。
02
流程：让你做对事
领导是决策正确的事，而流程则常常能让你正确地做事。
03
要点：让你抓住牛鼻子
校园安全工作要点
主要矛盾的解决能带动全局问题的解决。地图上的要点呈现，能让你更好地抓住关键。
04
原则：让你有具体遵循
教研活动基本原则
每个人成长的过程中都会建构一些为人处事的原则，正确的原则能让你更好地决策与行动。
05
模型：让你决策更科学
决策的科学与精准，一定程度上取决于逻辑的建构，而模型则能让思考更通透。
06
行动建议：让你不重蹈别人覆辙
校本教研任务落实行动建议
地图萃取了诸多优秀经验，你可以将经验落实到行动里。
整个学校治理地图，包含着 11 个体系、 11 个流程、41 个要点、12 个原则、 13 个模型、24 个行动建议，一共 112 个内容。通过这 112 条内容，相信学校管理者能更轻松地解决在学校治理过程当中的诸多难点和问题。
不过，在具体使用的时候，我们不是机械地去执行，而是每一项内容的使用，都建立在你带着内容去思考的系统里。因为逻辑上如果没有思考清楚，即使看到这些内容，你也不知道这个内容指什么，如何落地。
我们以中层为例，来说说学校治理地图究竟怎么用：
首先，我们认为它是 团队成长的指导。我们知道校长的主要任务是要带队伍，那校长怎么带中层？中层自我的成长到底怎么成长？对此，地图列出了中层素养的四个维度——全局思维力、战略执行力、团队组织力和关系构建力。校长要赋能中层，可以根据日常工作来识别，哪一个中层缺了哪一项能力，再围绕这一具体的能力去赋能他。这样就能保证日常工作的有序推进。当然，中层自己也可以去对比。
第二，它可以直接拿来就用， 作为参照执行。在整个地图当中，我们设计了很多有关工作内容的部分，比如说年级主任学习工作内容、教研中层的工作内容等。
第三，可以将地图作为 管理的决策。比如年级组织结构，从我们梳理的样本来看是有多种样态的。每一种管理方式都有它的优势，也有它的弊端、局限性，学校要根据自己实际需求去考量，再进行决策。所以它也是我们决策的一个工具。
第四，治理地图还是一种 工作的赋能。比如地图中包含的各种流程，它能帮助大家把事情做正确，同时保证工作的高效能。
总之，人类在认知过程中都会形成一种认知图示。我们之所以能够逐渐从容地处理问题，要归功于我们在生活和工作中逐渐建构起的认知图示，也可以说是我们个人的思维地图。每个人的认知图示都是独特的，而杰出的教育者的认知图示则凝聚在《学校治理地图》之中。我们希望，当校长们使用治理地图时，通过这种外化的展示，不断完善自己内在的思维图示，真正实现“让学校治理更简单”的目标。我们相信，这才是《学校治理地图》最重要的价值所在。
