每天，学校管理者都会面对纷至沓来、必须做出反应的各种情况。而洞穿千头万绪、纷繁复杂的事务，其实面对的是那些恒久不变的人性和人情。正如李希贵校长所说，最高级的管理，不是管理团队，而是管理个体。
(资料图片仅供参考)
因而，学校要高效运转，归根结底就是一件事——激活每一个人。意思是，每一个人都能找到合适的位置；每个人都明白要做什么，以及为什么这么做；每个人都有能力去做；每个人都有资源去做；每个人都有主动性去做，这样每项工作往往能够产出乘数效应。
要激活每一个人，不是对一件件事、一个个行为孤立地做出反应，而是要学会巧用支点，撬动管理升维，构建适合每个人发展的环境。
以下七个管理原则，作为组织的第一级“阶梯”，也许可以帮助学校管理者最大程度地激活团队，并转动成长的“飞轮”。
领导者的首要职责是达成共识
“如果你要雇佣一个人的双手，就要雇佣他的整个人。”管理大师德鲁克的这句话，非常适用于今天的学校管理。因为在教育深度转型的当下，学校需要的不仅是教书匠，更是教育合伙人、改革同行者。如果不能让每个教师找到意义，管理一定是失败的。
但现实是，学校管理中的问题，常常不是出在教师的工作没有真正的目标，而是在现实的目标里看不见真正的价值。尽管每所学校都有自己的办学理念，几乎每一位校长都有着自己的教育理念，但这些办学理念常常以枯死在宣传橱窗里而告终，以写在学校文件上而止步。
学校管理者从意识到行为，都必须实现从任务管理向目标管理的转变。因为仅仅是对动作、行为的管理，已经不足以形成团队的力量；而是要把个人目标提升到学校目标，将学校目标融入个人目标，再将使命转化为意义和责任。也就是，学校要带着老师究竟去往哪里？
可以说，在教育共识基础上的学校“集体行走时代”已经来临。转型之路，共识抵万金，包括价值共识、愿景共识、目标共识，也包括和教师的共识、和学生的共识、和家长的共识。
达成共识，是新时代校长的领导力，也是从管理走向领导的核心课题。只有达成共识，才能驱动教师自动自发的行动力，让教育成为人人愿意奔赴的地方。
教育的征途，每个人都是学校这艘船的一员，也是船的一部分。
把合适的人放在合适的位置
管理者主要做“两件大事”：出主意做决策、选干部用人才，即确定方向、用人到位。其中，知人善用是管理者的必备素质；要让合适的人在合适的位置，让每个人都能充分发挥自己的才能。
但对于何为“合适的位置”，管理者要有着新的认知——
过去，遵循“人-岗匹配”逻辑，学校一般是从岗位出发来考评教师的能力和素养，比如学科老师重点侧重学科专业能力的培养和评价；
但现在，学校岗位变得越来越复杂，从集体备课到项目共创，再到双减和新课标落地，大部分任务都需要团队协作完成，动态的人与静态的岗位之间的适配变得十分困难。
于是，从“人—岗匹配”转变为“角色匹配”，让每个人都能以匹配的素养，承担好相应的团队角色，成为用人的新逻辑。
比如，学校中层在承接愿景、协同周边、营造势能的职能过程中，要承担目标导向的策略师、岗位人才的画像者、学习型组织的搭建人、工作标准的建模者、团队协同的系统教练、工作创新的推动者等角色……
再如，教师要转变为教练、导师、陪伴者、支持者，成为学习行为设计师、教学行为指导师、学习场景设计师、身心健康维护师、组织关系建构师、家庭教育指导师、生涯发展指导师……
与过去的岗位不同，这些角色是在学校与他人、与学生共处的过程中所形成的，是人的社会属性的自然延伸，体现的是以人为中心。
这给学校管理带来了新课题：在科学的角色分工和画像下，重建团队成员的角色认知，使其具备面对复杂性和不确定性的应对能力，让人手成为人才，让人才成为人物，让教书匠成为教育家。
给标准，更要给支持
新的角色带来多维的挑战，倒逼每个人迅速走向成熟、实现自我突破。
在行为设计学的研究中，有一个关于自我突破的公式， 即自我突破=高标准+自信+方向+支持。学校管理者一定要让团队每一个人看见目标和方向，明晰行动标准，并获得有效支持。
其中，标准的确立至关重要。所谓标准，就是事情做到什么程度算是做成了，并能够细化成指标落地执行，还可以评估考核，比如学科课程标准、作业管理标准、项目执行标准等。如果做到有标可循，每个人都能按照标准做事，哪怕中途可能忘了目标，也能够抵达。
给标准的同时，更要给支持。因为向下负责、指导团队实现结果，是管理者的核心职责。
对于管理者而言，如果任何事情以同样的难度交给下属去做的时候，挑战有可能是过度的。这就需要帮团队成员降低难度，让复杂的事情简单化、可执行，并提供“正确地做事”的环境和支架，让他们拥有解决问题所必需的动态的能力。
具体来说，包括方法上的支持，比如提供思维工具、行动脚手架，开发清单、改进流程，强化过程管理和精细水平；包括资源上的支持，比如学习资源、人力资源、物质资源；包括平台上的支持，比如协作平台、成果展示平台等。
管理需要“推”，即给定方向、明确标准；也需要“拉”，即了解需求，提供支持。有标准规范，有方法指导，每个人的自我突破便成为可能。
解决问题，而不是争论对错
世界是由问题组成的，学校育人越来越注重培养学生解决问题的能力，学校管理也是如此。因为，管理其实就是面对和解决一个个真实问题。
管理是实践的艺术，不在于知而在于行，不能用逻辑验证，而要用成果验证。不谈对错、只谈解决问题，便成为管理的价值导向。
这也体现了所有管理工作的检验标准—— 用结果检验，不用对错检验。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标。评价管理的标准，就是看管理是否有助于解决问题。
当问题来临的时候，马上去分析谁造成的、责任归谁、谁对谁错，已没有任何意义，否则管理一定毫无效率。只有解决了问题才有意义，这个时候真正要做的应该是想办法解决问题。
根据领导力模型，基层领导必须拥有帮助他人解决问题的能力，帮助团队、下属解决问题；中层领导，必须拥有辅导他人解决问题的能力，要教给别人方法去解决问题；组织高层，则是要通过推动组织变革去解决问题。
不同层级领导力的核心有所不同，但最后都要落到“解决问题”上。解决问题，才是领导力的核心。
评价团队，而不是个人
对于事情的结果和成效，需要科学、人性化的评价。评价体系是最需要牵住的“牛鼻子”，如果设计得不当，就很容易引发行为偏差，破坏学校文化。
有一条重要的管理原则，叫“要什么，就评价什么”。但现实却是：想要团队有凝聚力，却在个人间搞排名；都希望老师之间能够互相合作，但设计评价体系的时候却往往让他们互相排挤。
学校评价制度通常是偏向竞争多，鼓励合作的少。比如在评价教师的业绩时，不仅只关注每位教师个体的成绩，而且为老师排名；不仅排名，而且与个人的奖金挂钩。一个孩子的成长只是一位老师的功劳吗？显然不是的，而是很多老师合作的结果。但这些制度无形中就让老师们互相攀比、封闭资源，甚至彼此拆台。
只有评价团队，才能形成团队。学校不搞人和人之间的评比、排名，不在个人之间搞恶性竞争，而是将评价的目光聚焦在团队身上，只有团队集体达成目标，个人才能受益。
在这样的机制下，大家拧成一股绳，每个人都把经验、资源拿出来，互相取长补短，一起为学生的成长负责。
追求公平感，而不是绝对公平
评价的结果涉及每个人的利益，包括年终评优、奖金发放、绩效等。每一次薪酬绩效的调整，每一个职称方案的出台，都会吸引所有人的目光，并且还有人会不满意。
于是，建构薪酬体系时，坚持公平感第一非常重要。
“公平感”跟“公平”是不一样的，公平是一种客观现象，但公平感是一种主观感受，是一种基于实际获得与心理预期比较的主观判断。公平感不仅仅取决于一个人的实际收入水平，也跟一个人心理收入的满意度相关。
根据美国著名心理学家亚当斯的“公平理论”，当收入和付出的比例相当，个人的感受就是公平的，就会心情舒畅地、努力地工作。就算“自己跟自己相比”，也有公平感的问题。比如，我的收入跟我的付出相当吗？我做课程研发的收入跟付出，与我做校本研修的收入跟付出相比，相当吗？我今天的收入与付出，跟昨天的收入付出相比，相当吗？等等。这些都会带来公平的感受。
具体到学校管理中，以教育教学考核为例，大部分学校都是采用传统的综合性考核的方式，包括德育工作、教学工作、教育教学研究工作以及教师专业发展工作；也就是把几个维度每一项都给老师算出分来，然后合并计分，最后形成结果。这样的综合考核，体现了老师综合的发展情况。但对于被考核的老师来说，自己并不知道自己哪里做得好，哪里做得不够，更不知道要从哪个方面再努力。
因此， 奖励性绩效考核最好的方式是采用单项考核，把教育教学的每一项拆分开来单独设立奖励。如设立“教育教育成果奖、教师发展学分激励政策、班级德育工作效能奖、教学质量优胜奖”等等，这种单项奖励更能发挥激励的作用。
善用关系，而不是多用权力
当走向公正、公开、公平，就会促进关系的蝶变。教育学是关系学，学校管理学也是一门关系学。管理就是在处理一组组的关系，领导力就是一种人与人之间的关系。
成为一个优秀领导的前提，就是需要明白，推动前进的是关系，而非权力。如何推动呢？
一是个体关怀。个体关怀不是拉关系闲扯，不是没完没了的聚会，而是更加注重对教师个体成长的呵护，建立教师与学校之间的情感连接与事业归属。
比如，通过各种方式表示对教师的尊重，通过给予认可、表扬激励及对错误的宽容表达关爱，考虑教师利益、帮助教师规划未来并提供发展机会，甚至主动帮助教师解决家庭困难；还可以创造关键性事件，让关怀更有成长性，让教师获得走向生命自觉的力量。
二是提出挑战，核心是了解每个人的长期目标以及和当前状态之间的距离，让教师勇于走出舒适区。这其实是从传统的人才管理思维，转换到成长管理思维，使教师在一系列高难度的教育实践中得到锻炼，获得专业素养与教育能力的快速提升。
面对不同类型的教师，需要有不同的挑战方式。对于卓越教师，要让他们持续接受挑战，并且找到他们晋升后的替代人选；对于表现稳定的成熟教师，要给他们认可和奖赏；对于表现一般的员工，还坦率告知，没有人是替补队员；对于表现不佳的教师，也要坦率告知问题的本质，并给予时间整改。
这也是一种新的管理关系或者管理哲学——绝对坦率。做到绝对坦率，就可以建立相互信任的关系，并为良好的沟通创造机会。
但绝对坦率不是无端的苛求，不是吹毛求疵，不是指责其人格，还要避免基本归因偏差的影响，充分考虑行为的情境和影响，也不要将问题个人化，比如用“我认为这是错的”替代“你错了”。
总之，好的管理总是小心翼翼地避免考验人性，不要摧毁人与人之间的基本关系，尽可能用人性化的管理来涵养学校的文化与生态。
美编 | 张天禹
